文?| 黑鷹光伏? 王亮
十年時間里，隆基股份從未像現在這么引人注目！
行業的聚焦并非空穴來風，十年里的數據變化已可以說明一切；而它在產業中的影響力和話語權，早已讓人無以忽視。
這家企業還在加速發展，而十年前（2007年），生于陜西西安的隆基股份年收入只有2億多元，在當時光伏這個行當，它還只是矮個子。也許大家不知道的是，十年前，無錫尚德既是隆基股份法人股東之一，還是隆基第一大金主。
十年風云變，換了大王旗！當初的“小個子”隆基在李振國的掌舵下，“一輩子差不多就干了一件事”，逐漸成長為年收入突破“百億級”的光伏巨人。
隆基股份已經創造了諸多第一，更引人注意的是其最近三年里的“加速度”成長，如今隆基股份總市值超過550億元。2016年隆基股份實現營業收入115.31億元，是2007年的51.71倍。十年多間，隆基股份累計實現收入超過366.97億元；特別值得注意的是，十多年里（2007年-2017年6月31日），隆基股份其僅出現一次虧損，累計實現凈利潤46.42億元。
隆基到底憑什么？黑鷹團隊相信數據說話最可靠。我們查閱分析了隆基近十年公開資料及財務數據，試圖從企業戰略、經營管理等角度解密隆基帝國的成長密碼。
“帝國”隱現
隆基硅棒、硅片在建產能都高達16GW，電池在建產能1GW，組件在建產能2GW，上述產能將在2017年-2019年陸續投產，隆基帝國之勢已成。
十年發展，隆基不僅僅只是打通了下游產業鏈，且在各個戰略要地都布有重兵，都極具規模優勢，隆基帝國之勢已成。
財報顯示：2016年隆基單晶硅片產能已經擴增至7.5GW，單晶組件產能則由2014年底的0.2GW擴增至5GW。在電池產能方面，截至 2016 年底公司已具備1GW高效PERC 單晶電池生產能力，相關制造端產能已得到有效釋放，繼續保持全球高效單晶產能的龍頭地位。
隆基還有極為驚人的項目儲備。據財報披露：隆基硅棒在建產能達16GW，硅片在建產能16GW（楚雄10GW 硅片項目正在規劃設計階段），電池在建產能1GW，組件在建產能2GW，上述產能將在2017年-2019年陸續投產，為公司快速提升單晶產品市場份額提供有效支撐。
截至2016年末，隆基累計獲取電站備案量超過1GW。據黑鷹光伏統計，截至6月末，隆基股份光伏在建項目達44個，期末賬面余額為30.63億元，我們進一步分析可以發現，隆基股份開始在分布式發電領域集中發力，上半年光伏在建工程多為分布式發電項目，為31個，占比為70.45%。
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此外，隆基在國際市場也投入重兵。在收購SunEdison馬來西亞古晉工廠切片資產的基礎上，耗資16.37億元投資擴建馬來西亞300MW單晶硅棒、1GW單晶硅片、500MW單晶電池及500MW單晶組件產業鏈項目，目前已開始陸續投產。項目效益情況：本項目運營期15年，預計達產后將實現年均營業收入21.23億元，凈利潤8944萬元。
據悉，隆基印度500MW電池和500MW組件項目也在積極推進中，為實現海外產能的快速提升，形成單晶產品在海外市場持續穩定的供貨能力提供了有效保障。
隆基隨著頗具雄心的戰略布局和業務擴張，2015年起就調整了組織架構，成立了硅片事業部、樂葉光伏、隆基能源和樂葉能源四個事業部。隆基說，為了保障戰略目標的有效達成，公司將通過圍繞應用市場全球化布局制造基地、加大技術成果產業化、建立戰略性業務伙伴關系以及多元化融資四項核心舉措。
目前隆基硅片、硅棒生產基地主要位于陜西西安、寧夏銀川、中寧和江蘇無錫，云南保山、麗江和楚雄等地的新建產能正在穩步推進；電池、組件生產基地主要集中于江蘇泰州、浙江衢州和安徽合肥，同時公司在馬來西亞古晉擁有硅棒、硅片、電池和組件產能，并在國內外多地開展電站投資開發業務。
如今隆基實力已經不容小視，若上述在建、擬建項目都能如期完成，隆基這艘戰艦將躍升為“航母級”，火力及威懾力將有急速提升，未來潛力無窮。?
合縱連橫
?黑鷹光伏統計發現，2013年-2016年，隆基先后與17家公司及3地政府簽署了戰略合作協議。與17家公司戰略合作中，僅披露的（可預測）就能為隆基帶來153億元的銷售收入，實際影響則遠不止于此。
不可忽視的是，如今在市場需求不斷增長的背景下，部分原本面臨市場淘汰的中小企業又開始恢復生產，從而導致過剩產能淘汰不到位；另一方面，行業內骨干企業憑借技術、成本、規模、品牌等優勢，紛紛擴大產能。因此，恢復產能和新增產能將加劇光伏行業內的無序競爭，光伏行業可能再次面臨產能過剩所帶來的市場環境變化風險。
為破此局，隆基的戰略是“合縱連橫”！
2013年-2016年，隆基先后與順風光電、特變電工、通威集團、英利、美國杜邦公司、招商新能源、中民新能、林洋能源、新特能源、中來股份、葛洲壩能源重工等17家公司及云南省人民政府、西安經濟技術開發區管委會、河北省唐山市開平區人民政府簽署了戰略合作協議。
黑鷹光伏統計發現，隆基與17家公司戰略合作中，僅披露的（可預測）就能為隆基帶來153億元的銷售收入，實際影響則遠不止于此。隆基與17家公司合作內容主要為，隆基與戰略合作方在同等條件下優先采購對方的光伏產品；或者雙方為推動單晶市場份額，承諾在彼此參與開發的光伏項目中優先考慮單晶產品（根據 EnergyTrend 數據顯示，單晶在國內市場占有率2016年達到的27%，并預計2017年將超過35%。）；又或者，雙方共同開發高效單晶產品等等。
但是，需要指出的是如今布局全產業鏈的隆基與戰略合作方在某光伏領域業務是有重合的，他們既是戰友，又是競爭對手，這不僅考驗隆基利益平衡能力，還考驗著隆基取舍進退之道。
而隆基與政府的合作多是投資幫助建設光伏項目。其中，與云南省人民政府的合作才是重頭戲。隆基與云南省政府合作內容主要為隆基及其合作伙伴將在云南現有硅礦以及工業硅產業基礎上，建立涵蓋“多晶硅料-單晶硅棒/硅片-單晶硅電池組件-特色農業光伏電站”的全產業鏈；云南省給予隆基政策支持，鼓勵和引導投資云南的光伏項目優先使用在云南制造的本地化產品……
截至2016年末，隆基云南保山5GW單晶硅棒項目前期工作穩步推進。還與常州天合和通威股份合資建設云南麗江5GW單晶硅棒產能。另外，其在云南楚雄等地的新建產能也在穩步推進，楚雄為年產10GW單晶硅片項目，預計總投資額17.78億元，達產后預計實現年均營業收入約103億元，凈利潤約8.52億元。
據悉，隆基還與平煤集團合資成立項目公司，在河南省許昌市襄城縣參股建設年產2GW 高效單晶太陽能電池生產項目。
據我們了解，2015年2月隆基還曾與華為簽署《合作備忘錄》，雙方擬根據自身的特點與發展需要，在光伏電站智能化領域建立全面合作關系，協同開拓光伏全球市場。
根據備忘錄，雙方一致對客戶承諾只要使用單晶組件與華為智能光伏電站解決方案，在同等條件下公司承諾單晶組件發電量提升3%，華為承諾智能解決方案比傳統集中式方案發電量提升3%。另外，雙方將利用各自資源優勢，共享全球各個國家和地區開發建設光伏項目的信息，并在推廣單晶組件、智能解決方案方面提供友好支持等等。
砥礪17載，隆基看盡繁華沒落，浮沉人生，其有雄心，更深諳處事之道，黑鷹團隊認為，隆基“合縱連橫”等進擊之道并不是一味追求“一家獨大”，而是想通過“合作共贏”打造中國光伏超級戰艦群，即使海外風雨變幻，波瀾洶涌，中國光伏超級戰艦群一樣能遠航萬里，與國際強勁對手一較高下。
如何逆生長？
?掌控有道的現金流策略、穩健的產銷模式、超人的成本掌控力、頗有遠見的“領先”客戶戰略等是隆基在“黑暗時代”屢次逃脫，最終加速崛起的取勝之道。
2000年2月14日，西安新盟電子科技有限公司（隆基前身）在陜西省西安市成立，12年后，隆基股份終登陸A股。眾所周知，因A股對企業收入、凈利潤有著近乎苛刻、死板的要求，很多急于融資或擴張的光伏巨頭不得不遠赴美股、港服等資本市場。
實際上，隆基A股登陸之戰，也極為兇險、坎坷。當時的背景是，自2008年第四季度以來，金融危機席卷全球，對全球光伏行業造成嚴重沖擊。金融危機導致了銀行信貸收緊，使得歐洲大多數在建和新建的光伏發電工程被迫終止或者延期，從而導致對太陽能電池以及組件需求的突然減緩。
另一方面，西班牙政府大幅削減了對光伏產品的財政補貼，導致該國2009年預計新增裝機容量縮減至500兆瓦，同比降幅達80%。全球光伏產品市場需求的疲軟惡化了光伏企業的外部環境，幾乎所有光伏企業在2008年第四季度和2009 年上半年均面臨著嚴重的衰退，市場份額減少、開工嚴重不足、產量大幅下滑、收入及利潤銳減。
從2009年第4季度開始，受全球經濟復蘇影響，光伏行業才開始擺脫金融危機影響，再次進入發展快速道，但好景不長，2011年起，由于受國內外產業環境低迷以及歐美雙反、產能過剩和全球光伏補貼削減等因素的影響，中國光伏企業普遍陷入困境，這段時間堪稱光伏最黑暗時代。
在這樣的大背景下，隆基卻交出了一份極為靚麗的成績單，2007年-2011年，隆基連續5年實現盈利，累計實現凈利潤10.02億元；而這五年尚德電力累計虧損4.1億美元，賽維LDKSY累計虧損3.85億美元。
根據PHOTON統計，2010 年活躍的超過450家光伏制造商到2012年僅剩下154家。這赤裸裸展現了光伏市場之莫測、殘酷與無情。
隆基在2012年曾預判： “光伏全產業鏈處于階段性產能過剩導致的高強度競爭時期，這種競爭態勢還將延續一段時間。競爭者的實力主要取決于成本控制能力、技術創新能力、品牌影響能力和資金保障能力。行業經過兩三年的調整期后，產能和市場份額將向優勢企業集中，少數專業化公司規模將快速擴張。”
黑鷹團隊分析發現，掌控有道的現金流策略、穩健的產銷模式、超人的成本掌控力、頗有遠見的“領先”客戶戰略等是隆基在“光伏黑暗時代”絞殺下屢次逃脫，又爆炸式崛起的取勝之道。
“合理安排負債結構，保持穩定現金流”被隆基一直視為“兩個基石”之一。“企業最怕在現金流上出問題，企業虧損不一定會破產，但現金流一斷企業就會完蛋。”史玉柱這句話曾被我們多次引用，因“現金流危機”可說是直接導致了無錫尚德、江西賽維等中國光伏巨頭的轟然倒塌，我們應時刻引以為戒。
正是對現金流有著細致入微的管控力才幫助隆基躲過一次次的危機。在最困難的時候，甚至隆基會根據母子公司資金日報對母子公司的日常現金流量進行統籌安排、回款和付款按日動態控制，保證了公司經營安全。
上市以來，在融資保障方面，隆基充分利用自身優秀的財務指標優勢拓寬各類融資渠道，先后通過兩次非公開發行股份、公司債方式累計募集資金58.62億元，保障資金需求。
根據 PHOTON Consulting 發布 2016 年第三季度全球光伏企業“鐵人三項”競爭力報告《PV Triathlon》，隆基股份在全球 59 家知名的光伏公司中位列第一梯隊，財務健康指數排名躍升至第一位，表現出穩健的發展能力和可持續融資能力、領先行業的盈利能力與成本控制能力。
以銷定產的生產模式可說是隆基數次逃過“黑暗時代絞殺”的絕密武器之一。隆基當時國內業務處和國際業務處負責收集、整理市場信息，掌握市場行情和價格趨勢，與供應商簽訂合同，并將合同送交計劃物流處；計劃物流處了解客戶要求、產品規格、數量、交貨期等信息后，下達到生產各個單元后組織生產……
在每月25日前隆基與主要客戶完成下一個月硅片規格、數量和價格的協商，并另行簽訂書面補充協議予以確定，公司根據每月的訂單情況及市場預測情況安排生產，訂單周期較短，可以有效避免市場大幅波動所帶來的執行風險。這種產銷模式幫助隆基躲避了“高庫存之危”。
再有，手握充足的訂單儲備也是隆基扛過光伏寒冬的最大底氣。隆基2012年初已與無錫尚德、上海艾力克、巨力新能源、寧波升日、公元太陽能、江蘇順風、SHINSUNG HOLDINGS CO.,LTD 等簽訂的長期供貨合同，公司 2012 年度至 2015 年度獲得的單晶硅片采購合計數量約為 38809 萬片（按 6.5英寸計算，折合 1051MW）。在當時行業萎靡之際，隆基最頭疼的卻是“現有產能不足以滿足客戶的需求”。
這也得益于隆基頗有遠見的“領先客戶”戰略。當時隆基就堅定“主要為兩類目標客戶服務，一類是行業內領先的企業，一類是有成本控制能力，將來有潛力獲得領先優勢的企業，通過選擇優勢客戶，使本公司有限的資源專注于為他們服務，保障本公司在與對手爭奪優質客戶的競爭中獲得優勢，實現本公司整體經營目標。即將70%的產品銷售給全球前十名太陽能電池企業，30%銷售給未來有潛力進入全球前十名的太陽能電池企業。優質客戶的選擇保障了公司順暢的資金周轉，減少了訂單需求波動風險。”
此外，在2011年，光伏行業已有“市場出現分化趨勢，訂單更多向優勢企業集中”跡象，這是因為優勢企業抗風險能力強，當嚴寒酷冬來時，巨頭往往選擇抱團取暖。而隆基股份2011年前期產能擴充項目正好陸續建成投產，使得公司有足夠能力向客戶提供產品，在危機中及行業復蘇中進一步搶占了市場份額、提升了行業地位，體現了公司強大的抗風險能力。以及憑借其較強的成本控制優勢和技術優勢，當年一獲得了較多訂單，通過“以量補價”方式繼續保持了增長趨勢，2011年其單晶硅片營業收入增幅為22%。
隆基另一戰略是“逆風而上，搶占海外市場”，也是其扛過寒冬底牌之一。wind資訊數據顯示：2012年隆基港澳臺及海外收入為0.49億元，到了2013年暴增至14.01億元，增長了28.78倍，2013 年隆基單晶硅硅片出口以 31.3%的份額位居國內第一。2014年再度飆升至24.79億元。2016年其海外收入保持在24.18億元這一水平。
驚人的成本控制術
為規避原材料價格波動風險和減少流動資金占用成本，隆基主動采取加大受托加工業務比重的策略，制定了“將30%-40%產能用于發展受托加工業務”的戰略目標，成功將新建、擴建產能轉化為銷售收入，保證了公司業績的持續增長。
隆基早年就制定了供應鏈管理戰略，策略性的供應鏈管理體系建立包括：提前分析和預判，對緊俏物料采取長短單結合、提前進行儲備等措施，降低供應緊張帶來的供應安全風險和漲價風險。比如在2007-2008年多晶硅價格高漲、多數光伏企業與多晶硅供應商簽訂長期訂單的情況下，隆基股份通過對多晶硅行業進行深入調研，對多晶硅的制造成本有了基本評估，認為多晶硅的短缺是暫時的，多晶硅價格最終將回歸市場化。
因此，隆基股份沒有簽訂固定價格的多晶硅長期訂單，在 2009-2012年多晶硅價格持續下跌的環境下，公司沒有長期訂單壓力，避免了營運資金的大量占用，提高了運營效率。
另外，隆基在多晶硅料采購方面主要堅持現貨采購，與全球領先的供應商緊密合作，保障穩定、低成本的硅料供應；同時，隆基還加大了砂漿回收技術的使用及整個生產工藝的改進，有效降低其他非硅制造成本，良好的成本控制能力提升了公司的競爭力和盈利能力。
2011年上半年隆基毛利率為32.63%，較競爭對手卡姆丹克、浙江昱輝、常州天合等平均毛利率高出10個百分點。良好的成本控制能力提升了隆基的競爭力和盈利能力。
隆基強悍的成本控制能力還來自于其建立的精細化管理體系：
一是，加強技術工藝改進，優化生產工序，縮短生產時間，減少不增值的生產、流轉環節，提高人均工作效率；
二是，通過合理的設備選型，進行科學的設備改造等提高設備稼動率（又稱開動率，是指一臺機器設備實際的生產數量與可能的生產數量的比值。比值越高，說明機器運轉效率越高。）；
三是，降低主輔材及能源動力消耗，提升節能環保處理能力；四是，通過科學診斷、系統設計和逐步改進，提高拉晶成品率和切片成品率；五是，打造專業化的生產團隊。
2012年以來，隆基先后選擇與IBM 、國內知名的6S精益管理咨詢機構慧泉公司以及國內知名的咨詢機構正略鈞策合作，開展組織架構流程梳理和內控體系建設，提高內部管理效率，保障企業競爭力的持續提升。
在當時市場風云變動之際，為規避原材料價格波動風險和減少流動資金占用成本，隆基主動采取加大受托加工業務比重的策略，制定了“將30%-40%產能用于發展受托加工業務”的戰略目標，成功將新建、擴建產能轉化為銷售收入，保證了公司業績的持續增長。2011年隆基受托加工業務收入達4.46億元，同比增長了24.85%。
當時隆基已經預見，通過供應鏈和生產管控降成本的空間越來越小，且容易被競爭對手復制。“光伏企業如今普遍共識是，技術創新是未來解決成本瓶頸的唯一突破口。成本競爭的核心策略已經從供應鏈和生產管控等轉向技術創新。”?
?始終如一的技術戰略
十年多間，隆基累計投入研發費用達19.58億元，占營業收入的比重達5.34%；2016年末，隆基股份研發人員達451人，是2012年初的4.85倍。6月末，隆基累計獲得各類億授權的專利207項，至少是2012年初的7倍。
現階段可能實現的技術創新方式約有三種：一是在生產成本可控的前提下，通過工藝創新實現產品差異化，在保證產品壽命與發電性能的前提下降低了生產成本；二是使用更低成本的新型材料，例如硅片企業采用金剛線切割代替普通砂漿切割以提高單位設備產能和產品品質；三是改造工藝設備，提高設備運行精度和自動化程度，甚至采用全智能自動化生產方式，大幅度提高生產效率，降低生產管控難度和人工成本。
無論是何種技術創新，企業除了要心懷“工匠精神”，還需要持續投入巨額真金白銀，方可見成效。據黑鷹光伏統計，2017年上半年49家光伏上市公司研發投入占整體營業收入的比例僅為2.90%，這個“研發投入比”較“光伏行業屬于高新技術產業”這一說法，顯然有些跌份兒了。
據黑鷹光伏統計，十年多間（2007年-2017年6月），隆基累計投入研發費用達19.58億元，占營業收入的比重達5.34%；此外，2012年4月,隆基股份研發團隊93人，還只是擁有33項專利及專利申請權、10項非專利技術。五年后，2016年末，隆基股份研發人員達451人，是2012年初的4.85倍。截至2017年6月末，隆基股份，累計獲得各類億授權的專利就達207項，至少是2012年初的7倍。
持之以恒保持高研發投入的隆基，成果也極為驚人。
早在2012年，隆基基本完成了“金剛石線切割工藝研究”實驗，并在國內率先完成了 130μm 薄片切割工藝的研究，2013年將成為率先規模化推廣應用金剛線切割技術的國內企業。金剛石線切割技術目前已成為硅晶體等硬脆材料切割技術的發展方向和換代技術。該項技術在提高設備切割產能、降低生產成本、高效環保方面的優越性，其率先運用該項技術，將有力保障公司成本控制優勢的可持續性。
在2008-2009年隆基批量采購切片機時就已考慮到未來金剛石線切割技術普及趨勢，所有切片設備均可快速改造為金剛石線切割工藝，2012年已有17臺切片機完成了工藝改造，其中 13臺已開始批量采用生產金剛石線切割硅片。2013年“金剛石線切割工藝研究”已經完成并全面推廣。
2013年隆基又順利完成了“完美晶格太陽能單晶硅生長工藝研究”項目，成功研發出全自動專用單晶生長工藝控制系統平臺，該平臺采用全新的工藝控制模型、全自動控制拉晶操作，為實現高品質晶體生產奠定了工藝裝備基礎。配套研發的單晶快速生長技術正在全面推廣到生產中。該項目的達成標志其已具備更低成本更高品質的單晶生產能力。
2014年，目前隆基正在全面導入生產的單晶快速生長技術，將實現單晶生產速率 30-40%的提升，不僅大幅縮短了長晶時間，提升了單爐產能，而且有效改善了單晶性能，在降低成本的同時提升了產品品質。單晶生產工藝的研發成果導入使單爐月產量從 1.1 噸提高至 1.4 噸，并為單產的進一步提升打開了技術通道；金剛線研究成果導入為公司進一步滿足客戶需求、降低生產成本奠定基礎。
隆基2015年年通過推動拉晶和切片成本的快速下降，全年硅片產品非硅成本同比降低20.78%，高效單晶組件和常規多晶組件成本已基本持平。
如今，隆基通過金剛線切割工藝、PERC電池技術等行業先進技術的產業化應用，使得 2016 年硅片產品非硅成本已較2012年的5.12元/片下降67%。其推出的Hi-MO1低衰高效單晶組件，解決了困擾行業多年的光伏電池初始衰減問題，此外，公司生產的60型Hi-MO1組件獲得了TüV 萊茵測試報告，功率達到325.6W（STC），組件光電轉換效率19.91%，刷新了該系列產品的功率記錄。上述成果的產業化應用將有利于推動光伏發電度電成本的持續降低。
據悉，隆基60片P型PERC單晶電池組件最高功率已達到316.6W。目前，公司已在單晶生長技術、單晶硅材料薄片化技術研究等方面形成了較強的技術積累和項目儲備。2017年6月底，公司單晶硅片非硅成本同比降低18%，組件環節非硅成本同比降低23%。
早年李振國說“讓有硅片環節的光伏企業覺得這個環節已經成為他們的負擔而不是優勢。”如今隆基股份“已經形成低于同行20%制造成本的優勢”。這些成本的降低在前幾年行業暴利時代不算什么，但今天在行業競爭日益激烈的時期，這些優勢將會使我們十分從容地擴張產能。”李振國如是說。
手握多項核心技術這一“重器”的隆基股份在未來競爭中已經搶得先機。
?迅速進擊下游
2006年隆基對自己的戰略定位還只是專業化單晶廠商。2013年一則政府公告引發的連鎖反應或許堅定了隆基進擊下游的戰略決心。
2006年隆基對自己的戰略定位還只是專業化單晶廠商。當時隆基股份對專業化與垂直一體化進行了比較，隆基認為：光伏制造未來一定會迎來充分競爭時代，各環節的短缺現象不可持續，上下游的交易成本在成本中所占比重較低，多領域投資和垂直一體化模式對企業資源能力和風險承擔能力要求偏高，鑒于這些分析基礎，隆基股份在主要光伏企業進行垂直一體化擴張時仍堅持專業化戰略定位，取得了單晶領域技術、成本等多方面的領先優勢。
上市前（2012年4月），隆基主營業務包括單晶硅棒、硅片的研發、生產、銷售。主要產品包括6英寸、6.5英寸、8英寸的單晶硅棒、硅片。當時，全球沒有產生1GW產量的單晶硅企業。
2012年以前隆基就認為“像其他制造行業一樣，規模化生產是降低成本的必要手段，這已經成為硅棒、硅片制造行業的發展趨勢和必然。”
上市之初，隆基股份擬募集資金13.7億元主要用于“對銀川隆基進行增資，用于年產500MW單晶硅棒/硅片建設項目”，項目建成后，公司單晶硅棒產能將由原來的970MW增至1470MW；單晶硅片產能則由原來的710MW增至1210MW。此時，隆基野心初露。
但是，2012年隆基戰略定位已經悄然有所轉變。2012年6月21日，隆基股份與中寧縣人民政府簽署了在中寧縣 6.7 平方公里的區域內開發300MW太陽能光伏發電項目的《框架協議》。同年8 月31日，項目公司--中寧縣隆基天華新能源有限公司正式成立，標志著首期20MW項目進入實質操作階段。這意味著，隆基股份開始試探性的進軍下游。
2013年一則政府公告引發的連鎖反應或許堅定了隆基進擊下游的戰略決心。隆基主要原材料為進口多晶硅料。2013年7月18日商務部發布公告對產自美韓的太陽能級多晶硅采取臨時反傾銷措施，在反傾銷終裁出臺的因素刺激下，原已停產的國內多晶硅廠商紛紛復產，多晶硅價格也有不同程度的漲幅。反傾銷政策將直接提高本公司進口原材料采購成本，削弱公司產品成本優勢。與自給自足的“垂直一體化”競爭對手相比，由于競爭對手可以依靠自建多晶硅料生產線以減少對美韓采取臨時反傾銷施的影響，隆基在一定程度上面臨喪失競爭優勢的風險。
自此，隆基進擊航線發生了明顯的變化。2014年隆基啟動產業鏈整合，收購了浙江樂葉光伏科技有限公司，將產業鏈拓展至組件業務；同時公司還投資新建西安隆基清潔能源有限公司，全面開展光伏電站的項目開發及工程總承包業務，并致力于為光伏電站系統維護提供全套解決方案。通過自主投資、收購兼并等資本運作手段，構建了從硅片制造到電站開發的光伏產業鏈布局，隆基從太陽能硅材料專業化制造商逐漸向全球領先的太陽能電力設備公司戰略轉型。
2015年1月，隆基公告稱，根據戰略發展需求，公司擬投資 5 億元人民幣在西安成立樂葉光伏科技有限公司，以此作為未來隆基股份光伏組件業務的整合平臺，主要負責統籌相關品牌、技術、營銷等資源，加快電池、組件業務的發展。2014年年報中，隆基表示，“用 2-3 年時間打造國內一線單晶組件品牌，單晶組件市場占有率第一。”
數年間，隆基主營業務已經從單一的單晶硅棒、硅片的研發生產和銷售，延伸至組件生產和銷售、光伏地面電站和分布式電站的投資開發、建設及運營等業務。實際上，全產業鏈大勢已至。大家都知道，電池環節硅片自給程度較高，國內主要電池廠商多數擁有硅片產能。前十大組件企業中大多數擁有硅片-電池-組件-光伏終端應用全產業鏈。
